door Monica Petter

Bij het bedenken van een plan voor een eco-gemeenschap en het uitvoeren ervan werk je vaak samen in een team of in meerdere teams. Deze samenwerking gaat gepaard met wisselende dynamieken. Daarin kunnen processen vloeiend verlopen, maar ook stagneren. Dit is niet goed of slecht – zowel ‘flow’ als stagnatie hoort bij teamwerk.

Er bestaan verschillende tools om meer vat te krijgen op dit soort groepsdynamieken.

Wat is een gemeenschap of team?

Een team is een (klein) aantal mensen dat bij elkaar is gebracht om een gemeenschappelijk doel te bereiken en het in grote lijnen eens is over de weg naar dit doel. Een heikel punt in een team is dat het teambelang niet altijd parallel loopt met verschillende individuele belangen. Binnen een team is open communicatie belangrijk, bijvoorbeeld om het effect van groepsconformisme tegen te gaan.

Samenvattend heeft een team: – Een gezamenlijk doel en gezamenlijke visie – Gedeelde verantwoordelijkheden, aansprakelijkheden en belangen – Een systeem met rollen en posities – Open communicatie als voorwaarde

Inhoud versus relatie

Organisaties maken teams om verschillende redenen. Elk team kent een WAT: de inhoudelijke doelen, de reden waarom we bijeen zijn. En ook een HOE: de onderlinge relatie, de samenwerking, het werkplezier en de zingeving. Elk team kent dus een inhoudscontract en een relatiecontract.

Wanneer relatiecontracten tussen teamleden niet besproken worden of aan het daglicht mogen komen, gaan ze ‘verborgen’ hun eigen leven leiden. Een gevoel van veiligheid is nodig om het relatiecontract tussen teamleden aan de orde te stellen. Wanneer er een gevoel van onveiligheid heerst, leidt dit al snel tot verborgen informatie en dus verborgen contracten.

Teamordening: over plek en inhoudscontract

Elk teamlid heeft: – Recht om er volledig bij te horen (binding) – Behoefte aan een juist evenwicht tussen geven en nemen tussen de teamleden (balans) – Recht op een eigen plek binnen het team (ordening)

Het is goed om als team stil te staan bij het verdelen van rollen en taken. Waar staat iedereen binnen het team? Wat is ieders plek in de huidige situatie en wat is de gewenste situatie? Ieder individueel teamlid kan voor zichzelf nagaan of hij of zij het eigen talent nog wel op een juiste manier kan inbrengen en daarin passie kan ervaren.

Teambinding

In een team hoort binding te zijn – ieder teamlid hoort erbij. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze volwaardig deel uitmaken van een team, vergroot dat het gevoel van veiligheid. Veiligheid is een van de drie basisvoorwaarden om optimaal in een team te functioneren.

Vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn de andere twee. We spreken dan over de 3 V’s:

Veiligheid: Voel ik mij veilig hier? Ben ik welkom? Draag ik bij aan het doel? Doe ik ertoe?

Vertrouwen: Mag ik mijzelf zijn? Heb ik de ruimte om mijzelf (eigenheid) in te brengen?

Verantwoordelijkheid: Mag ik mijn eigen verantwoordelijkheid nemen? Kan ik hier bijdragen?

Wanneer de 3 V’s in teams kloppen, kunnen mensen zichzelf optimaal inzetten. Teamleden worden effectief, efficiënt en hebben de juiste emotionele balans.

Wanneer nieuwe teamleden bij het team aansluiten, zal het altijd een beetje gaan ‘stormen’. Iedereen in het team, ook het nieuwe teamlid, zal op zoek gaan naar zijn plek totdat er een hernieuwd evenwicht is gevonden. Je kunt dit proces vergemakkelijken door aandacht te hebben voor hoe je nieuwe teamleden inwerkt.

Teamspirit: over relaties en balans

Teamspirit wordt vaak gezien als iets bijzonders – het is er of het is er niet. Teamspirit ontstaat echter organisch wanneer teamleden zich met elkaar kunnen verbinden, optimaal contact kunnen maken, ieder de eigen ‘eigenheid’ laat inbrengen én een gezamenlijkheid definieert: een teamdoel. Teamspirit ontstaat wanneer het individu zich volledig vrij voelt binnen het team én zich tevens volledig verbonden voelt.

Liefde is altijd de basis achter de binding. In het geval van teams spreken we dan over liefde voor het vak, voor de gemeenschap, liefde voor elkaar.

Systemischwerk binnen organisaties

Een aantal factoren die van invloed zijn op de teamdynamiek worden hieronder beschreven.

Het familiesysteem versus het organisatiesysteem

De dynamieken in een organisatie lijken op familiedynamieken, maar kennen ook verschillen. Zo blijft het gezinssysteem waarin je bent geboren en opgegroeid altijd ‘ons eerste systeem’. In bedrijven en organisaties zijn mensen vrijwillig aanwezig en kunnen dus ook weer vertrekken. In je eigen gezin heb je jouw plek, bijvoorbeeld het oudste kind. In bedrijven en organisaties wisselen posities. In je eigen familiesysteem is het een kwestie van leven en overleven. In organisaties zijn er verschillende richtingen en doelen. Liefde en verbinding zijn de grootste kracht in families. Macht is meestal geen basale kracht. Zonder macht echter kunnen veel organisaties niet bestaan. Macht is er in een organisatie. De vraag is: ‘Hoe ga je goed met macht om?’ In families voel je een zielsverbondenheid.

Buitengesloten worden in je eigen familie heeft een grote impact. De ‘ziel’ van een organisatie ligt bij de oprichters en is vertaald in ‘geest en script’. Het is belangrijk dat dat geëerd wordt.

Een systeem heeft de eigenschap zichzelf te handhaven en te blijven voortbestaan. Een systeem probeert zich aan te passen aan de omgeving.

Het systeem bepaalt in belangrijke mate het gedrag van het individu. Het woord ‘systemisch’ betekent dan de invloed van het groter geheel op het individu. Soms kun je als individu verstrikt raken in het systeem. Een valkuil is dan om datgene waarin je verstrikt raakt te betrekken op jezelf. Door met een systemische bril naar de organisatie te kijken, kun je onderscheid gaan maken tussen wat bij jezelf hoort en wat de dynamiek is in het systeem. Zo kun je werken aan structurele aanpassingen waarbij je je binnen het systeem beter kunt gaan voelen. Er zijn drie systemische basisprincipes:

• Organisatiesystemen willen compleet zijn: wanneer er geen beweging meer is, houdt het op te bestaan. Dus iedereen doet zijn best om de organisatie overeind te houden.
• Organisatiesystemen vragen om intrinsieke ordening. Ordening geeft rust.
• Organisatiesystemen wisselen uit, zowel intern als extern. De balans tussen geven en nemen moet hierin goed zijn.
• Organisaties willen hun bestemming bereiken. Als de bestemming

bereikt is, komt de organisatie tot een einde.

Ordeningsprincipes in organisaties

Zoals een organisatie een plek nodig heeft in de samenleving, zo heeft elke afdeling en werknemer een plek nodig binnen de organisatie.

Ordening geeft rust. Als de posities duidelijk zijn, kan er ook uitwisseling vanuit die posities plaatsvinden. Er zijn vier ordeningsprincipes te onderscheiden:

1. Anciënniteit: Hoe oud is iedereen? Hoe lang ben je in de organisatie? Hoe lang ben je al in een bepaalde beroep/rol binnen de organisatie? Etc.
2. Bijdrageaanhetgeheelvandeorganisatie: Hoe meer iemand bijdraagt aan het grotere geheel, hoe waardevoller deze persoon voor de organisatie kan zijn.
3. Ordeninginfuncties: Aan functies worden waarderingen gekoppeld.
4. Ordeninginleidendeposities: Met leidende positie wordt bedoeld: wie zijn wij als organisatie? Wat zijn we in de kern? Gemeten aan andere soortgelijke organisaties.

Opdrachten bij ‘Over de dynamiek binnen teams’

Deze opdrachten kun je als team doorwerken. Het is prettig als een objectieve begeleider de opdrachten kan begeleiden, zodat iedereen in het team optimaal vrij is om mee te doen.

A: Hebben wij een relatie?

• In het midden van de zaal wordt een stoel neergezet. De stoel staat voor de essentie/de ziel binnen de organisatie, de groep of een team binnen een organisatie. In een groepsgesprek wordt helder gemaakt waar de stoel voor staat.
• Dan worden er vier vellen papier neergelegd in een vierkant rond de stoel. Op ieder vel staat één woord. De vier verschillende woorden die op de vellen staan zijn:

Liefde, Eigenvrijheid,Verbindingen Verantwoordelijkheid

• Ieder teamlid wordt uitgenodigd om bij een vel papier te staan en contact te maken met het ‘veld’ waar het voor staat.
• Bij het veld ‘Liefde’ kun je nadenken over hoeveel liefde je voor de organisatie en/of het team ervaart. Hoe ervaar je dat in jezelf? Merk je dat mensen naar jou ‘uitreiken’? En kun je ook liefde van anderen binnen het team ‘aannemen’?
• Bij het veld ‘Eigen vrijheid’ kun je nadenken over hoeveel vrijheid je voor jezelf nodig hebt binnen de organisatie en hoeveel eigen vrijheid je ervaart binnen de organisatie. Hoe ervaar je dat in jezelf?
• Bij het veld ‘Verbinding’ kun je nadenken over hoeveel verbinding je voelt met de organisatie en/of het team. Hoe ervaar je dat in jezelf?
• Bij het veld ‘Verantwoordelijkheid’ kun je nadenken over hoeveel verantwoordelijkheid je draagt binnen de organisatie. En waar je steun ervaart en waar je ‘leunt’ of je laat dragen binnen de organisatie. Voelt het dragen en leunen binnen de organisatie voor jezelf in balans?
• Nadat iedereen de vier ‘velden’ voor zichzelf heeft ervaren, gaat iedereen zitten in een kring rond de stoel met de vier velden. Teamleden kunnen delen wat ze hebben ervaren tijdens het doen van de oefening. Hierbij wordt de techniek van ‘deep sharing’ gebruikt. Dat betekent dat aan één teamlid het woord wordt gegeven. Alle andere teamleden luisteren. Je vertelt vanuit jezelf. In wat je vertelt betrek je geen andere teamleden. Het gaat om jouw gevoel en gedachten. Leden van het team reageren niet op elkaar.
• Nadat iedereen heeft kunnen delen wat hij/zij ervaren heeft, wordt de volgende vraag gesteld aan het team:

In hoeverre ervaar je persoonlijk een relatie met het team?

Waar sta jij in de organisatie?

• Teamleden kunnen opnieuw een plek rond de stoel innemen, daar waar ze voelen dat ze zich verhouden ten opzichte van de stoel. Dichtbij? Ver weg? Vooral vanuit liefde? Vooral vanuit eigen vrijheid? Vooral vanuit verantwoordelijkheid? Of vooral vanuit verbinding?
• Nadat iedereen een plek heeft ingenomen, kunnen teamleden uitspreken waarom ze een bepaalde plek hebben gekozen.

B: Organisatie-opstelling door een team

Als team zou je zelf een organisatie-opstelling kunnen doen. Onderstaand wordt een voorbeeld en een oefening gegeven. Het is belangrijk een objectieve begeleider, die ervaring heeft met dit soort opstellingen, te vragen de oefening te begeleiden.

De drie V’sals kompas voor opstelling:

• Teamleden worden uitgenodigd om het thema dat speelt binnen het team centraal te stellen. Waar staan we ten opzichte van de invulling van de woongroep in de nabije toekomst? Wat is ons gezamenlijk doel voor de woongroep? Waar staan we ten opzichte van de nieuwbouwplannen van ons project? Zo zijn er tal van thema’s te bedenken waar een organisatie-opstelling verheldering kan geven.
• Het thema wordt in het midden van de groep geplaatst, in de vorm van een vel papier waarop het thema staat, of een voorwerp dat het thema representeert.
• Alle teamleden nemen een positie in ten opzichte van het thema. Neem je dichtbij een plek of ver weg? Ben je met je gezicht naar het thema toegedraaid of sta je met je rug ernaartoe? Voel je dat je stevig staat of wankel?
• Als iedereen op zijn plek staat, vraagt de begeleider aan een paar teamleden hoe ze erbij staan.
• Daarna wordt er gevraagd of de drie V’s aanwezig zijn: veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid.
• Als iemand zich niet veilig voelt, kan deze persoon aangeven wat er nodig is om meer veiligheid te voelen.
• Als iemand weinig vertrouwen voelt, kan deze persoon aangeven wat er nodig is om meer vertrouwen te voelen.
• Als iemand geen eigen verantwoordelijkheid voelt, kan deze persoon aangeven wat er nodig is om meer verantwoordelijkheid te voelen.
• Langzaam beweegt de groep naar een balans waarin alle teamleden goed staan ten opzichte van het thema. Dit kan betekenen dat teamleden in relatie met elkaar positie wisselen, maar ook dat teamleden hun eigen houding veranderen. Bijvoorbeeld: ik draai me nu wel naar het thema toe in plaats van er vanaf.
• Aan het eind van de oefening kan er nagesproken worden hoe iedereen het ervaren heeft, en wat het geleerd heeft over het thema en de vraag die speelde.

Weet dat wanneer je in een ‘wetend veld’ in een organisatie-opstelling stapt, je beïnvloed wordt door allerlei krachten. Deze velden hebben wortels in allerlei tradities. Je kunt het vergelijken met een morfisch veld dat de Engelse bioloog Rupert Sheldrake als eerste beschreef.

Maar ook met familieopstellingen van de Duitse psycholoog Bert Hellinger. Het lijkt daarbij alsof mensen die in het wetend veld stappen toegang krijgen tot het collectieve onbewuste of collectief bewuste van de gehele groep.

Opdrachten bij ‘Systemischwerk binnen organisaties’

A: Structureren van een organisatie-opstelling

Wanneer je als groep of team een organisatie-opstelling wilt uitvoeren, is het handig om deze als volgt te structureren:

1. Ontvangstdeelnemers: Alle deelnemers maken contact met elkaar, en er wordt een stoel neergezet voor de mensen die er wel bij horen maar er niet zijn. Er wordt gesproken over waarom de groep een opstelling zou willen doen en met welke vraag.
2. Openingsinterview: Wat is de vraag? Wie horen bij het organisatiesysteem? Welke bijzondere gebeurtenissen zijn er geweest?
3. Uitleg opstelling: Er wordt uitgelegd hoe representanten worden uitgenodigd en naar hun plek gebracht.
4. Uitgangsopstelling: Wat van het systeem wordt opgesteld? Waar wil je meer inzicht in krijgen?
5. Devragenstellersteltrepresentantenopzoalshijieder beleeft: Dit doet hij intuïtief door iemand bij de schouders te pakken, te vertellen waar deze persoon voor staat, en door deze persoon een plek te geven in de ruimte.
6. Waarnemenvandebeginopstelling: Hoe staat iedereen? Dichtbij? Ver weg? Waar kijken ze naar? Hoe is ieders gezichtsuitdrukking, ademhaling, lichaamshouding? Waar zit kracht? Waar ligt energetisch het meeste gewicht? Is iedereen er? Ontbreekt er iets of iemand? Waar voel je welke energie? Hoe is het met de deelnemers in de kring? Welk beeld komt aan het licht?
7. Representantenbevragen: De representanten worden bevraagd naar hun gevoelens, gedachten, waar de aandacht op is gericht en wat de innerlijke bewegingen zijn.
8. Interventies: Stap voor stap werk je naar een oplossing toe.
9. Hetafsluitenvandeopstelling: Als er een eindbeeld ontstaat, laat je de vragensteller dit in zich opnemen.
10. Eenopstellingafbrekenofafsluitenvanhetproces: Kan er geen oplossing gevonden worden? Dan kan er een innerlijke buiging gegeven worden voor de vragensteller en de werkruimte en afgesloten worden. Is er een oplossing gevonden die de vragensteller kan aannemen, dan zou je kunnen afsluiten met een zin, een beeld, muziek, een affirmatie.
11. Bevrijden representanten: Na de opstelling stapt iedereen bewust weer uit zijn rol en ‘veld’. Je geeft iedere representant weer zijn eigen naam, wrijft de energie weg, en bedankt voor de inbreng.

Oefening:Coachen vanuit een live opstelling

Het is belangrijk om een opgeleide begeleider voor organisatie-opstellingen te vragen deze opdracht te begeleiden.

1. Bedenk een thema waar je als team meer zicht op wilt krijgen en dat actueel speelt binnen het team.
2. Zet een stoel in het midden van de groep. De stoel staat voor het afgesproken thema. Bijvoorbeeld: ‘De visie van het ecodorp’.
3. Teamleden stellen zichzelf op. Ieder teamlid gaat een voor een zijn eigen plek innemen ten opzichte van het thema. Teamleden nemen na elke persoon die zijn plek inneemt eerst de nieuw ontstane situatie waar. Pas daarna mag de volgende persoon zichzelf opstellen.
4. Het wetend veld verandert steeds: teamleden stappen het wetend veld in en bij elke opgestelde persoon verandert het wetend veld. De opsteller vraagt telkens wanneer er een persoon is bijgekomen: “Is er iemand die nu wil veranderen van positie?”
5. Het team staat: Als iedereen staat, stelt de opsteller de volgende vragen:

Is er iemand die nu nog een andere plek wil innemen?

Wat valt je op in hoe je nu staat? Over wiens plek ben je verbaasd of verrast?

Waar ervaar je moeite, pijn of teleurstelling in relatie tot een andere persoon in het veld?

Met wie heb je in de samenwerking winst te halen?

Wie wil er iets zeggen?

6. Groepsgesprek: Nadat teamleden de situatie hebben ervaren, gaan teamleden uiting geven aan hun gevoel of hun mening.
7. Opstelling laten bewegen: De opsteller vraagt aan de teamleden wie een andere plek zou willen of wat het thema nodig heeft.
8. Hulpbronnen: De opsteller sluit de opstelling af en vraagt aan teamleden wat ze gaan doen om het relatiecontract te verbeteren.

Bronnen:

1. Cursus Teamwerk van Vidarte. www.vidarte.nl/opleidingen
2. Boek: ‘Vleugels voor verandering’, Jan Jacob Stam, Noorderlicht
3. Boek: ‘Het succes van Organisatie opstellingen’, Gunthard Weber & Bert Hellinger, Noorderlicht
4. Boek: ‘Systemisch leiderschap’, Bas de Kruiff, Anker en Kompas
5. Boek: ‘Als ik mijn ogen sluit kan ik je zien’, Ursula Franke, Noorderlicht
6. Boek: ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’

Expert:

Monica Petter, GAIA-trainster bij GAIA Nederland. Gecertificeerd GAIA-trainer bij GAIA Education, gecertificeerde trainer bij GEN. Gecertificeerd trainer Teamwerk door Vidarte. Gecertificeerde integratieve (kinder)therapeute door NAvP te Amsterdam.